娃哈哈达能事件利益逻辑还原
娃哈哈改制，宗庆后不得不寻求援手，而外资成了其最好的伙伴，但也为今天的矛盾埋下了祸根
达能为什么非要买这些“非合资企业”？宗庆后为什么不惜撕破脸也要抵制？这些“非合资企业”是怎么来的？怎么就成了双方争夺的香饽饽？营销 销售 营销师 销售培训 营销培训 电话营销 更多…
娃哈哈和达能之间的斗争在进一步升级。
ffice:smarttags" />4月11日，在双方你来我往、针锋相对接连发布声明之后，达能终于忍不住召开新闻发布会，开口为自己辩护。
在发布会上，达能亚太区总裁范易谋不但出示证据，强调娃哈哈品牌属于合资公司，还指责宗庆后“利用公众舆论达到个人目的”。
揭去表层的喧闹，追寻事件本身的利益逻辑，可以发现，事情发展到现在已经非常清晰，双方争论的焦点或者矛盾的导火索不是商标归属，而在于娃哈哈的非合资企业，在于达能要求以40亿元的价格“强行并购”娃哈哈的非合资企业。
达能为什么非要买这些“非合资企业”？宗庆后为什么不惜撕破脸也要抵制？这些“非合资企业”是怎么来的？怎么就成了双方争夺的香饽饽？
61家“非合资公司”成了香饽饽
娃哈哈的股权架构非常复杂，据本报记者调查，仅以“娃哈哈”三字命名的企业就有100家之多。据宗庆后介绍，其中有改制后的杭州娃哈哈集团公司，有娃哈哈与达能合资的39家子公司，还有更多由娃哈哈职工集资持股的“非合资公司”。
这些“非合资企业”从2000年改制之后开始壮大，达能亚太区总裁范易谋称，“尤其在最近18个月内”，非合资企业呈井喷发展之势，截至目前，这些公司的规模总数达到61家，总资产达56亿元，仅2006年的利润就高达10.4亿元。
这些“非合资公司使达能坐立不安，提出了以40亿元的价格收购其51％股权的要求。营销 销售 营销师 销售培训 营销培训 电话营销 更多…
这些企业为何让达能不安，从而必欲招安之而后快呢？本报记者发现，这些非合资企业生产的产品与合资企业的产品非常接近一致，只是在产品的销售地点分布上略有不同。其中，合资企业的产品主要分布在沿海地区，而非合资企业则以中西部为主。宗庆后对此的解释是，为了响应国家号召，同时也为了完成企业产品在中西部地区的产业布局。
“娃哈哈的决策层希望能够参与西部大开发、对口支援革命老区、国家贫困区、三峡库区建设等项目中去。但达能因为顾虑这些地区的消费能力，不愿意进行投资。”宗庆后曾这样解释设立非合资公司的原因。
而且，据宗称，非合资公司的利润率明显高于合资公司。
“其实饮料行业最大的成本在于营销费用，特别是广告。”一位业内人士解释，“由于合资企业和非合资企业生产的产品是一样的，非合资企业显然就不用承担广告的营销费用，利润率相对也会高一些。”
达能和娃哈哈显然也意识到了这一点，两者曾为此商量过利润分账的方式，但最终没有达成一致。
协商不果，双方都在暗暗用力。从去年下半年开始，变化悄悄开始了。
有媒体记者曾亲眼看到一份娃哈哈发给经销商的合同。合同显示，从2006年11月开始，各地经销商除了继续与合资公司下属的销售分公司签订合同之外，还需与一家名为杭州娃哈哈食品饮料营销有限公司(简称“营销公司”)签订合同，并要求各经销商除办理销售公司金卡账户外，尚需在营销公司开立金卡账户，经销商所有的货款都将分别打入两个不同的账户。
这样的财务操作，显然是为了把非合资公司和合资公司的经营分开，把非合资公司的销售账目独立结算。
而为了解决同业竞争问题，达能提出了自己最拿手的解决措施：收购股权———出资共3页,当前在第1页 1 2 3
